Cuando un evento sale bien, el cliente casi nunca ve lo que hay debajo. Ve un espacio que funciona y un equipo que responde sin aspavientos cuando algo se tuerce. Todo eso, que desde fuera parece naturalidad, se decide mucho antes, y en FLOW empieza en un sitio poco habitual: en cómo se selecciona a las personas.

Quien ha pasado por una entrevista aquí lo recuerda. Espera las preguntas de siempre sobre su experiencia y su forma de trabajar bajo presión, y en su lugar se le pide que empiece a dibujar. Durante un rato no entiende muy bien qué hace ahí. Esa extrañeza es la primera pista de cómo se trabaja el talento dentro de la agencia.

El liderazgo circular, en cuatro áreas

Detrás de ese proceso está el trabajo de la Elena Martínez del Hoyo, coach que acompaña al equipo 24/7, y que parte de un modelo sencillo de contar y difícil de dominar: el liderazgo circular. La idea es que nos apoyamos en cuatro áreas del cerebro. Dos viven en el hemisferio izquierdo, el más analítico: el análisis crítico, que ordena y cuestiona la información, y la organización y la planificación, que lo estructuran todo. Las otras dos están en el derecho: la creatividad y la innovación, que abren caminos nuevos, y lo emocional y relacional, que conecta con las personas.

El matiz importante es que nadie «es» una de esas áreas. Todos tenemos las cuatro, y lo que cambia es cuánto ha desarrollado cada uno cada una de ellas. Casi siempre hay una que domina (lo que en el modelo se llama la esencia) y otra que cuesta más. Entender la propia esencia sirve para algo muy concreto dentro de un equipo: saber por qué a alguien se le dan solas ciertas tareas y por qué otras le exigen un esfuerzo enorme. Y, a partir de ahí, colocar a cada persona donde rinde de verdad.

La importancia de la conexión

Antes de contratar a nadie, el modelo obliga a mirar a la propia agencia. FLOW es una empresa familiar que impulsa la conexión. La exigencia llega de fuera, de los clientes. Dentro, en cambio, quien entra encuentra un equipo alrededor en lugar de la sensación de estar solo.

Por eso el área que más se cuida al seleccionar es la emocional y relacional. Un programa nuevo o una herramienta se enseñan con tiempo y constancia. La capacidad de conectar no se enseña: la persona la trae de casa, de haberse sentido acompañada y de haber construido vínculos fuertes que la sustentan. Eso es lo que se intenta leer en una entrevista que, vista desde fuera, no parece ir de trabajo. 

El rigor que hace posible improvisar

Cuidar la conexión no significa aflojar en el oficio. Aquí el hemisferio izquierdo (el análisis y la planificación) tiene que estar impecable antes de cada evento. La dirección de cuentas marca ese listón, con conocimiento técnico acumulado durante años y una planificación en la que nada queda sin prever. Es el mismo hilo que va del brief a los resultados: conectar lo que se prepara con lo que el proyecto necesita el día de la verdad.

Porque en un evento siempre aparece un imprevisto. Ahí entra el lado derecho, el de reaccionar rápido y resolver sobre la marcha. Pero esa improvisación solo sale bien si detrás hay una base cerrada; cuando la planificación está floja, improvisar es tapar agujeros y se nota. Por eso en FLOW no se organiza un evento sin tenerlo todo previsto: es lo que permite que, cuando toca improvisar, parezca que estaba pensado desde el principio.

Cuando la presión aprieta

El mundo de los eventos es exigente y la tensión forma parte del oficio. Hay clientes que trabajan bajo mucha presión y con los que conectar cuesta, y esa presión termina llegando al equipo. Es un escenario que FLOW conoce bien, el de más exigencia y menos margen: no se puede cambiar al cliente, pero sí dar a las personas recursos para sostenerse.

Ahí aparece el papel del coaching interno. Cuando alguien llega desbordado, con la emoción a flor de piel, lo primero no es resolver el problema. La coach no aporta el conocimiento técnico (no sabe de contabilidad ni de ingeniería) y tampoco le hace falta. Lo que ofrece es una escucha que permite vaciar lo que se trae y ponerle nombre a lo que se siente. Cuando el área emocional se dispara, la analítica se viene abajo, así que el primer paso es descargar antes de intentar razonar.

Después llegan las preguntas concretas, las que ayudan a la persona a volver a pensar con claridad y a ver lo que la emoción le tapaba. Con el tiempo ese ejercicio entrena algo más de fondo que resolver un apuro puntual: refuerza el criterio propio y la seguridad de cada uno. Cuanto más firme es ese criterio, más fuerte se mantiene el equipo cuando el cliente aprieta.

 El impacto en el cliente

Nada de esto se ve el día del evento y esa es un poco la idea. Lo que el cliente percibe como un equipo tranquilo que responde bien bajo presión es la parte visible de un trabajo que empezó mucho antes, en cómo se eligió a esas personas y en cómo se las acompaña después. 

La arquitectura emocional que hace memorable una experiencia también se construye de puertas hacia dentro, en el propio equipo que la levanta.

En FLOW llevamos años montando experiencias exitosas porque detrás hay un equipo que aguanta. Si tienes un evento entre manos, cuéntanos tu proyecto y lo construimos contigo.